一個(gè)中國汽車行業(yè)的全球化時(shí)代已經(jīng)來臨!這一點(diǎn)，在汽車零配件領(lǐng)域尤為凸顯。相比于整車制造，中國民營公司著眼于汽車零配件，從而實(shí)現(xiàn)“零配件包圍整車”的發(fā)展路線更為可取，這也符合政府的中長期發(fā)展戰(zhàn)略。
2008年中國汽車銷量已達(dá)到938.05萬輛，僅次于美國是全球第二大汽車消費(fèi)市場(chǎng)。然而，中國汽車生產(chǎn)布局仍十分分散，生產(chǎn)效率不高，汽車銷售模式與結(jié)構(gòu)并不健全，汽車消費(fèi)信貸比例較低，二手車市場(chǎng)并不規(guī)范與活躍，城市化與道路擁擠，這些矛盾都困擾著中國汽車產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展。
行業(yè)診斷：告別“市場(chǎng)換技術(shù)”策略
由于缺乏獨(dú)立的平臺(tái)技術(shù)，中國國有汽車業(yè)的“市場(chǎng)換技術(shù)”策略并沒有形成預(yù)期中的“消化、吸收、再創(chuàng)新”目標(biāo)，而形成“技術(shù)像賴癥”與“合資依賴癥”。與此同時(shí)，比亞迪、吉利、奇瑞等本土自主品牌汽車廠商重回“逆向開發(fā)模式”而快速崛起。即更多借用手工工藝、自主核心零配件供給與垂直整合等策略，依靠產(chǎn)品性價(jià)比贏得市場(chǎng)。
這種模式被看做與目前國外汽車制造方法相悖，但就成本控制而言，比亞迪、吉利等公司確有過人之處。而且，中國私人汽車生產(chǎn)企業(yè)敢于打破常規(guī)，甚至采用看似冒進(jìn)的策略致力于顛覆自身產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)體系。在合資品牌主控的中國汽車市場(chǎng)，盡管本土私人公司生產(chǎn)的轎車在市場(chǎng)上不足輕重，但它們卻代表了另一種挑戰(zhàn)的力量——充分利用中國市場(chǎng)大量通用高麗參的功效零配件進(jìn)行組裝，“逆向開發(fā)模式”具有多大的產(chǎn)業(yè)顛覆能量呢?
與整車制造相比，中國汽車零配件行業(yè)的關(guān)注度不高，但本土廠商的全球競(jìng)爭(zhēng)力則已凸顯。典型公司如萬向集團(tuán)、華翔集團(tuán)等，經(jīng)過多年發(fā)展，已初步具備全球資源整合能力。
政策解讀：好戲在后頭
汽車行業(yè)振興的核心目標(biāo)是：刺激需求與優(yōu)化產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
《汽車行業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》并未實(shí)質(zhì)性提及商用車市場(chǎng)，產(chǎn)業(yè)解困將主要借助4萬億投資“拉動(dòng)內(nèi)需保增長”來實(shí)現(xiàn)。啟動(dòng)農(nóng)村市場(chǎng)卻是大亮點(diǎn)，農(nóng)村汽車消費(fèi)市場(chǎng)將成為未來10年中國汽車市場(chǎng)持續(xù)增長的重要支撐。
在整車市場(chǎng)難以在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)整體性突破的前提下，政府事實(shí)上制定了“零配件包圍整車”的發(fā)展路線。在汽車行業(yè)振興中也體現(xiàn)出，未來政府會(huì)重點(diǎn)支持具有自主創(chuàng)新、技術(shù)升級(jí)、進(jìn)口替代、海外整合等概念的核心零配件生產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)，會(huì)提高外資準(zhǔn)入與收購國內(nèi)相關(guān)企業(yè)的門檻，以(保護(hù)性)提升本土汽車零配件企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
如果中國汽車零配件行業(yè)能夠取得實(shí)質(zhì)性突破，對(duì)于比亞迪、吉利、奇瑞乃至上汽、一汽等眾多國內(nèi)汽車廠商而言，這將夯實(shí)其“逆向開發(fā)模式”，進(jìn)而徹底顛覆全球汽車行業(yè)既有競(jìng)爭(zhēng)格局。盡管這條道路充滿挑戰(zhàn)，但至少優(yōu)于整車突破路線。當(dāng)然，更多的扶持政策細(xì)節(jié)有待各部委及地方政府協(xié)調(diào)后陸續(xù)制定并執(zhí)行。
轉(zhuǎn)型建議：戰(zhàn)略聯(lián)盟與海外收購
就中國汽車行業(yè)未來發(fā)展與轉(zhuǎn)型路線，我們建議整車廠商放棄規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)性論調(diào)，轉(zhuǎn)而關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新與生產(chǎn)流程創(chuàng)新，這樣可以在優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈資源整合效率的同時(shí)更好地控制成本，進(jìn)而提供性價(jià)比突出、富有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的汽車產(chǎn)品。
以上方面創(chuàng)新，關(guān)鍵點(diǎn)在于產(chǎn)業(yè)鏈動(dòng)態(tài)效率優(yōu)化問題，即從發(fā)動(dòng)機(jī)(如多閥、燃料噴射、輕型陶瓷)和剎車(如計(jì)算機(jī)控制的放鎖剎車)到傳動(dòng)裝置、懸掛、內(nèi)飾等各環(huán)節(jié)廠商的創(chuàng)新能否在整體上體現(xiàn)出一體化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是“單打獨(dú)斗”式滿足跨國公司訂單。
實(shí)現(xiàn)以上轉(zhuǎn)型，一方面需要政府產(chǎn)業(yè)政策能夠積極引導(dǎo)并鼓勵(lì)廠商從長計(jì)議。例如中國“汽車城”吉林省長春市在2009年1月出臺(tái)汽車工業(yè)發(fā)展“五個(gè)一工程”，提出了一系列零部件產(chǎn)業(yè)擴(kuò)產(chǎn)擴(kuò)能的目標(biāo)。另一方面，優(yōu)秀汽車零配件廠商之間如果能夠以戰(zhàn)略聯(lián)盟形式，通過研發(fā)協(xié)同效應(yīng)提高研發(fā)前瞻性與適用性，或許更有價(jià)值。
以資本手段締結(jié)廠商之間股權(quán)關(guān)系并非最優(yōu)選擇，這或許陷入縱向一體化的效率陷阱。不過，借助現(xiàn)代信息手段構(gòu)建開放式創(chuàng)新平臺(tái)，或許是最優(yōu)選擇。事實(shí)上，對(duì)于一個(gè)優(yōu)化的汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)而言，這種模式將是必然趨勢(shì)。值得一提的是，中國本土汽車廠商的創(chuàng)新聯(lián)盟并不意味著局限于中國市場(chǎng)內(nèi)部，任何跨國公司都可能成為資源整合的目標(biāo)。
在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，這種資源整合有助于締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立開放式創(chuàng)新體系。因此，可關(guān)注海外資產(chǎn)性收購，慎用股權(quán)性收購。
未來贏家：創(chuàng)新者
A類：
1)核心零配件突破，如發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、底盤等。
2)進(jìn)口替代：如模具、電子控制、汽車平臺(tái)開發(fā)等。這類公司將長期受益于國家產(chǎn)業(yè)扶持政策，以及持續(xù)性技術(shù)研發(fā)投入；同時(shí)，海外收購也將存在很大機(jī)會(huì)。
B類：
1)關(guān)鍵零配件廠商，機(jī)遇集中在行業(yè)整合、開放式創(chuàng)新與海外收購。
2)新能源汽車及關(guān)鍵零配件，主要機(jī)遇在于政府政策引導(dǎo)與市場(chǎng)補(bǔ)貼。
比亞迪：新能源汽車贏家
當(dāng)國家產(chǎn)業(yè)政策向新能源汽車傾斜時(shí)，比亞迪憑借什么來抓住戰(zhàn)略機(jī)遇?
看到《汽車產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃》中明顯有利于“國進(jìn)民退”的條款，吉利汽車董事長李書福有點(diǎn)郁悶。這位一向高調(diào)的汽車狂人。面對(duì)媒體時(shí)謹(jǐn)慎地說了“我不奢求太多”，欲言又止。不過，同是汽車民企掌門人，王傳福的心情卻要好得多。
2008年12月，比亞迪F3DM雙模電動(dòng)車在深圳上市，王傳福的座駕換成了這輛由中國人自主研發(fā)的全球第一輛雙模汽車，甚至有傳言說，。股神”巴菲特要把比亞迪的這款電動(dòng)汽車作為禮物送給奧巴馬。
目前在國際上，掌握雙模技術(shù)的只有通用、豐田和比亞迪三家企業(yè)。通用、豐田的電動(dòng)汽車一次充電只能行駛25公里，比亞迪F3DM電動(dòng)模式可以達(dá)到100公里。王傳福相信比亞迪雙模汽車的誕生，將改寫未來汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。
2008年比亞迪汽車保持了100％的增長速度，成為當(dāng)年完成年初目標(biāo)的三家企業(yè)之一。2009年1月，比亞迪汽車總銷量達(dá)21915輛，同比增長79.8％，超過捷達(dá)、卡羅拉等合資車型，成為月銷量冠軍：2月其銷量再創(chuàng)新高，全系車型銷售達(dá)2.4萬輛。
在F3DM上市之初，王傳福表示14.98萬元的售價(jià)有點(diǎn)偏高，希望國家政策予以支持。這番呼吁很快得到回應(yīng)。2009年3月20日，《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》出臺(tái)?！兑?guī)劃》指出。到2011年，新能源汽車要形成50萬輛的產(chǎn)能。新能源汽車銷量要占到乘用車銷售總量的5％左右。同時(shí)，國家將啟動(dòng)節(jié)能和新能源汽車示范工程，由中央財(cái)政安排資金給予補(bǔ)貼，支持大中城市示范推廣新能源汽車。
比亞迪何以能夠逆市成長?當(dāng)國家產(chǎn)業(yè)政策向新能源汽車傾斜時(shí)，王傳福用什么來抓住戰(zhàn)略機(jī)遇?2009年2月，王傳福向《創(chuàng)業(yè)家》講述了他摸索多年的比亞迪方法。
1995年我在深圳龍崗創(chuàng)業(yè)。比亞迪初創(chuàng)不久，就遇到了1997年的金融風(fēng)暴。2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)比1997年的更加兇猛。根據(jù)比亞迪的成長經(jīng)歷和體驗(yàn)，我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)做好技術(shù)和模式雙方面的創(chuàng)新，就會(huì)從容面對(duì)危機(jī)，無論是現(xiàn)在的還是將來的。
實(shí)際上在1995年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候我們就在思考，未來比亞迪能不能在動(dòng)力電池領(lǐng)域有所作為?如果將汽車的動(dòng)力電池技術(shù)突破，延伸下來的就是產(chǎn)品的變革，再延伸下來就是汽車的變革或者能源的變革。但是當(dāng)時(shí)我們沒有足夠資金去做這些事情。
2002年比亞迪在香港成功上市，拿到的第一筆資金大概是16億港幣。有了這些資金，公司開始重新制定戰(zhàn)略。2003年，比亞迪建起了汽車廠。2008年底，比亞迪雙模汽車產(chǎn)品問世，這也是全球第一輛雙模汽車。雙模車參加車展的時(shí)候。社會(huì)各界都給予了很高的評(píng)價(jià)。我現(xiàn)在每天都開著雙模車，確實(shí)是非常好的產(chǎn)品。實(shí)際上，這些技術(shù)變革和產(chǎn)品的推出都是對(duì)品牌形象和公司形象極大的提升，由此帶動(dòng)我們產(chǎn)品的銷售也大大增加。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，我們的銷量不降反增，所以我認(rèn)為技術(shù)創(chuàng)新是應(yīng)對(duì)危機(jī)最好的辦法。
比亞迪不僅在產(chǎn)品技術(shù)上有一些創(chuàng)新，在公司的運(yùn)作模式方面也不斷創(chuàng)新。市場(chǎng)在不斷變化，競(jìng)爭(zhēng)也越加激烈，在不同戰(zhàn)場(chǎng)上都用一個(gè)打法很難取勝。模式創(chuàng)新很重要。從研發(fā)到管理機(jī)制，從整個(gè)產(chǎn)品的配套到價(jià)值鏈，每一個(gè)環(huán)節(jié)我們都要不斷的創(chuàng)新，增加自己的競(jìng)爭(zhēng)力。我們不能拿我們的公司、我們差不多一輩子追求的事業(yè)去開玩笑。
傳統(tǒng)汽車的技術(shù)其實(shí)并不復(fù)雜，像我們的F6就是公司自己獨(dú)立去開發(fā)的。但是我們對(duì)過程實(shí)行了優(yōu)化，大大降低了成本，從而提升了競(jìng)爭(zhēng)力。這幾年走過的路、取得的成績，證明我們的戰(zhàn)略是正確的。我們是自主品牌里面成長最快的。2008年這么困難，比亞迪汽車賣出了20萬輛，實(shí)現(xiàn)100％增長。2007年是10萬輛，2006年是5萬輛。我們?cè)?009年要做到40萬輛。
實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，我們有一套方略，一套過人的控制成本的方法，一套過人的技術(shù)儲(chǔ)備能力，我們有訓(xùn)練有素的工程師團(tuán)隊(duì)。人有兩個(gè)意識(shí)，一個(gè)是上意識(shí)，一個(gè)是下意識(shí)。上意識(shí)做事是有目的的，下意識(shí)做事是沒有目的的，就是一種習(xí)慣?，F(xiàn)在我們的員工看到不良的習(xí)慣，不良的做法，不良的操作就產(chǎn)生一個(gè)厭惡感，這個(gè)完全是發(fā)自于自身的下意識(shí)的。
我們所從事的事業(yè)不是高科技，實(shí)際上就是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，并沒有難度。只要認(rèn)真地一輪一輪做下去，就能做到創(chuàng)新。很多人覺得認(rèn)真就是死板，可是我不認(rèn)為死板有什么不好。一個(gè)汽車產(chǎn)品數(shù)萬個(gè)零部件、幾百個(gè)流程，不死板最后的產(chǎn)品怎么能夠保持一致性?沒有一致性還能稱作標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品嗎?企業(yè)的成功最終是靠人，只有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)才能保證公司的戰(zhàn)略被徹底地執(zhí)行。只有培養(yǎng)出企業(yè)需要的人才，才能保證企業(yè)最后能做到成功。先造人、后造車，是比亞迪取得今天成績的根本原因。
天汽模：從拖拉機(jī)到凱迪拉克
胡宇萌
四十年前一個(gè)國有汽車廠的小工具車間如今成為中國民營最大的汽車模具制造企業(yè)，借助中國汽車業(yè)的東風(fēng)，天汽模正醞釀更大的跨越。
胡津生是一個(gè)徹頭徹底的工作狂。年逾六十的他除了工作沒有任何嗜好，每年年三十在家能休息一天，剩下的時(shí)間幾乎都泡在廠里?！澳悴桓f工作，他幾乎沒有話跟你說。不工作就等于要了他的命?！?a href="http://www.cz2030.com/">天汽模的人經(jīng)常向來訪者這樣形容他們的董事長。
也難怪，1965年，當(dāng)天汽模還是天津汽車制造廠的一個(gè)工具車間的時(shí)候，胡津生就在這。幾十年過去了，他看著這個(gè)小車間變成了一個(gè)擁有六家子公司、三家控股公司的汽車模具集團(tuán)，并且成為中國民營最大的汽車模具制造企業(yè)。2008年，其銷售額達(dá)7億元，利潤5000萬元，近年來平均增長速度超過20％。
獨(dú)立
1995年。如果有人預(yù)言天汽模會(huì)進(jìn)入世界一線汽車品牌的采購名單，成為中國汽車模具行業(yè)四強(qiáng)之一，估計(jì)會(huì)被認(rèn)為是癡人囈語。斯時(shí)，成立近30年的天汽模，生產(chǎn)的模具僅僅能達(dá)到拖拉機(jī)、農(nóng)用車的標(biāo)準(zhǔn)。在天汽最輝煌的上世紀(jì)90年代，紅色夏利跑遍中國，但是作為天汽直屬的模具廠。天汽卻都不放心把整車模具交給自己的模具廠來做。
花大價(jià)錢從日本引進(jìn)的數(shù)控機(jī)床、派研發(fā)人員去日本學(xué)習(xí)數(shù)月，帶回來的技術(shù)只能用來生產(chǎn)低端模具，胡津生心有不甘。可是市場(chǎng)在哪里?“那個(gè)時(shí)候，模具廠之間根本不存在競(jìng)爭(zhēng)，說實(shí)話能力也真是都不強(qiáng)，有活自己做不過來就會(huì)分給其他模具廠，各廠子合作得都很好?！碧炱，F(xiàn)任董秘任偉回憶道。
進(jìn)入新千年，本土汽車業(yè)快速崛起，民族品牌大舉占領(lǐng)市場(chǎng)，對(duì)模具的需求越來越大。天汽模抓住機(jī)遇。迅速在國產(chǎn)汽車中樹立起口碑，吉利、長城、哈飛等本土汽車企業(yè)都成為天汽模的客戶，天汽模生產(chǎn)的模具也由簡單的結(jié)構(gòu)件上升為復(fù)雜的覆蓋件。但國際大品牌汽車模具市場(chǎng)對(duì)天汽模來說仍然是一塊堅(jiān)冰，無法突破。
天汽模在本土汽車行業(yè)的表現(xiàn)被豐田看在眼里。當(dāng)時(shí)，豐田迫于全球制造成本的壓力，正在將模具制造向中國轉(zhuǎn)移。對(duì)豐田來說，與其耗巨資新建一個(gè)模具廠，不如收購一家成熟的本土公司。豐田把橄欖枝拋向天汽模。不料，卻遭到一口回絕。豐田詫異了，多少企業(yè)擠破頭想扎到豐田麾下過好日子，天汽模為什么不?天汽集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)也不理解，放著好日子不去過，非要自己去另立門戶，這不是自討苦吃嗎?
胡津生卻不這么認(rèn)為。2000年以后天汽模逐漸有吃不飽的感覺，屢次向天汽總公司提出購買新設(shè)備的請(qǐng)求，但是都被駁回。當(dāng)時(shí)，銷量平平的天汽正面臨被國內(nèi)三大汽車企業(yè)集團(tuán)收購的命運(yùn)，哪還有精力去關(guān)照一個(gè)前途未卜的模具廠?胡津生感覺天汽模一身本事卻沒有辦法施展，卻又無可奈何。
2003年國企改制進(jìn)入高峰，天津市政府出臺(tái)一系列政策鼓勵(lì)國企改制。天汽模借此脫離天汽，只保留其25％的股份，改制成為民營股份制公司。但此后，天汽作為最大的股東仍然不同意天汽模擴(kuò)大產(chǎn)能。第二年，天汽模索性將天汽的股份全部買回，徹底獨(dú)立。自己當(dāng)家作主后，天汽模旋即上馬新設(shè)備，擴(kuò)大產(chǎn)能。時(shí)至今日，單是數(shù)控機(jī)床，天汽模就已經(jīng)增加到六十多臺(tái)。
做精，做深，做強(qiáng)
改制后，天汽模就一直在遵循專業(yè)化分工的小企業(yè)模式原則，以提高效率。負(fù)責(zé)軟件的系統(tǒng)科獨(dú)立出去做成了軟件公司，生產(chǎn)零部件模具的部門做成了一個(gè)模具部件的公司……天汽模下設(shè)的六個(gè)全資子公司各有分工，而總公司則主抓設(shè)計(jì)、營銷和采購，借用總公司的品牌優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)取訂單，嚴(yán)控質(zhì)量。專業(yè)化的分工使天汽模效率大為提高。這也是較之其他國內(nèi)模具公司最大的優(yōu)勢(shì)。
天汽模開始試著和國際知名汽車生產(chǎn)商接觸。這時(shí)，通用、大眾等外資企業(yè)在國內(nèi)的合資公司迫于成本壓力。開始放低姿態(tài)。在中國尋找模具提供商。歐美合資企業(yè)對(duì)天汽模之前和豐田的聯(lián)姻告吹早有耳聞，對(duì)天汽模的能力有一定的信任，但起初仍然只把天汽模當(dāng)做模具生產(chǎn)加工基地。所有圖紙全部在通用、大眾本部做好。天汽模接受了這種合作?！拔覀兡莻€(gè)時(shí)候就是抱著學(xué)習(xí)的態(tài)度，看看自己和人家的差距到底有多大?！比蝹ヌ寡?。合作初期，天汽模經(jīng)常覺得自己做產(chǎn)品已經(jīng)足夠精益。但客戶總覺得太粗糙。沒商量。只能反復(fù)改。
2005年以后，國內(nèi)汽車市場(chǎng)進(jìn)入白熱化競(jìng)爭(zhēng)階段，如何降低成本已經(jīng)成為各大汽車制造商最頭疼的問題。在歐美，制造一套整車模具需要1、2億美元，在中國同樣的模具卻只要1億人民幣。模具制造業(yè)開始向中國轉(zhuǎn)移，天汽模接到了來自歐美汽車合資企業(yè)的結(jié)構(gòu)件的訂單。與之前不同的是，這次模具從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)全部由天汽模完成。
胡津生還記得，當(dāng)通用把凱迪拉克CTS車型的關(guān)鍵部位模具訂單交給天汽模的時(shí)候，他激動(dòng)了很久：“為了這一天，天汽模已經(jīng)準(zhǔn)備了太久?！蹦壳?，菲亞特、豐田皇冠、奔馳、福特都已經(jīng)是天汽模的固定客戶，而且來自海外的訂單也已經(jīng)成為天汽模新的增長點(diǎn)。2008年，其出口額達(dá)到2億元人民幣。
為了改變?cè)诋a(chǎn)業(yè)鏈上的從屬地位，天汽模從2004年開始，在為整車廠生產(chǎn)模具的同時(shí)，還為其生產(chǎn)配套的沖壓件和檢具。這也意味著天汽模開始向汽車零部件領(lǐng)域拓展。相比模具開發(fā)時(shí)間長、資金周轉(zhuǎn)速度慢的特點(diǎn)，零部件生產(chǎn)周期短、可以大規(guī)模生產(chǎn)的特點(diǎn)正好與模具相得益彰。
2007年，以軟銀賽富為首的投資機(jī)構(gòu)向天汽模投資6000萬人民幣。天汽模正全面啟動(dòng)上市計(jì)劃。胡津生相信，有了充足的資金，天汽模必然能抓住國家振興汽車產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)更大的發(fā)展。
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